במהלך תקופת הקורונה, אקסלנס השקעות הפכה מחברת בוטיק ששירתה אלפים בודדים של לקוחות (וניהלה עבורם את הכספים), לכזו הנותנת מענה להמונים (המשקיעים את כספם עצמאית בפלטפורמה אינטרנטית). מהלך זה דרש, מן הסתם, התאמות משמעותיות גם בגזרת שירות הלקוחות. ישבתי לדבר עם אלעד בורשטיין, מנכ"ל החברה, לגלות מה נדרש היה כדי לצלוח את הצמיחה, ואיך השירות מושפע מזה שהמוצר הוא למעשה הכסף של הלקוח.
השירות כאבן יסוד ב-DNA הארגוני
שירות הלקוחות הוא חלק מהמוצר – זה רלוונטי ככלל, ובתחום ההשקעות בפרט.
גדילת היקף הלקוחות בחברה רק מחדדת את התפישה שהשירות הוא לא סתם Nice to have, אלא מנוע צמיחה עסקי אמיתי. זה מחייב, באופן טבעי, גיוס צוות נוסף, כשהעובדים החדשים נכנסים לתוך תרבות ארגונית שבה השירות נמצא בראש סדר העדיפויות.
לפי אלעד בורשטיין, מנכ"ל אקסלנס השקעות, היתרון התחרותי של החברה נעוץ ברמת השירות שהיא מכוונת לתת. התהליך החל במינוי מנהל שירות לטיפול בכל תחומי השירות בחברה (לרבות הפנימי), והמשיך בגוף ייעוץ חיצוני שאחראי היה ליישר קו מקצועית את כל העובדים לגבי הטכנולוגיות, הטכניקות והטרמינולוגיה הנכונה, זאת על מנת ששיחה עם נציג אחד לא תישמע אחרת משיחה עם נציג אחר.
השקעה בצוות = השקעה בלקוח
שירות חייב לעבור כחוט השני, מההתחלה ועד הסוף.
תיאוריית הפוקוס אומרת שכשמשקיעים את המשאבים בשירות הפנים ארגוני, העובדים אוטומטית יעניקו שירות טוב יותר ללקוחות. זה, בסופו של דבר, יניב יותר כסף שאותו ניתן יהיה להשקיע שוב ברמת השירות הפנימי החברה, וחוזר חלילה.
במילים אחרות, כדי שהעובדים יתנו את המקסימום, צריך לתת להם מקסימום כלים וידע; הטון בשיחה, האופן שבו ממירים אמירות שליליות בחיוביות, מייצרים אווירה של פתרון בעיות, מתמודדים עם חיכוכים ועם אי שביעות רצון – הכל ניתן ללמוד, וזו אחריות של החברה לאפשר לעובדים למצות את היכולות שלהם.
המוצר (והשירות) צריכים להתאים ללקוח, ולא להיפך
אינטרקציה ארוכת טווח עם הלקוח מתרחשת כאשר יש לו חיבור רגשי למוצר, וזה לא יכול לקרות אם הוא נתקל בנציג מנוכר. החוויה הפרסונלית היא משמעותית, בטח כשמדובר בכסף, וברגעי לחץ.
שירות לקוחות משמעו להקשיב לצרכים וה"כאב" של הלקוח. היכולת להעניק שירות פרסונלי היא הדבר הכי בסיסי בשירות: צריך לשים את האגו בצד, להכיל את הסיטואציה, לאפשר ללקוח לשים את הדברים על השולחן גם אם השיחה מתנהלת בטון לא נעים, לקחת אחריות ולפתור את הבעיה.
שלב השינויים
על קצה המזלג, כן?
עם הגידול בצוותים, באקסלנס קיבלו החלטה לעשות הפרדה להתמחויות: צוות שמטפל בעולם ההשקעות בחו"ל, צוות שמטפל בשוק הישראלי וצוות שאחראי על השירות התפעולי השוטף. ברמת הגיוס, השאיפה היא לאתר עובדים עם ניסיון בשירות טלפוני. בכל זאת – צריך המון סבלנות, במיוחד כשמדובר בכסף.
בגזרת הלקוחות, השלב הראשון היה לשפר ולפשט את תהליך ההצטרפות הדיגיטלי;
מתוך הבנה שגם לצעירים ששולטים בדיגיטל קשה להעביר סכומי כסף גדולים אונליין ולכן מעדיפים תמיד לשוחח עם מישהו, נציגי המכירות מתחברים לתהליך הדיגיטלי ומלווים את הלקוח "יד ביד" טלפונית.
השלב השני נסוב סביב קבלת פידבק מהלקוחות;
שלושה כלים אומצו כדי להבין את רמת שביעות הרצון שלהם. ראשית, הלקוחות נתבקשו לתת ציון לחוויה שלהם לאחר השיחה (מתוך הבנה שמי שמשיב הוא מאד מרוצה או מאד מאוכזב). שנית, התייחסות למדד מנבא הצלחה של חברה, לפיו בוחנים את כמות הפידבק השלילי אל מול החיובי; כל זמן שהתגובות החיוביות עומדות על למעלה מ-40%, החברה נחשבת מוצלחת ותמשיך לצמוח, כי היא למעשה מייצרת המלצות באופן אינהרנטי, מפה לאוזן, וזה הכי משמעותי. ובנוסף לכך – ולא פחות חשוב – ניהול שיחות משוב וחתך עם נציגי השירות דרך קבע כדי ללמוד על האופן שבו הלקוחות מסתכלים על החברה.
המטרה: ללמוד את הלקוח לעומק
ידע זה כוח (קלישאתי, אבל נכון). מדהים כמה אפשר ללמוד ולהשתפר כשלומדים ישירות מהלקוחות.
גם אם במבט-על כולם עובדים קשה ונראה שהכל מדהים, עדיין עשויים להתגלות פערים, ולכן – כמה שיותר אינפורמציה בנוגע לחוויית הלקוח באינטרקציה מול החברה – יותר טוב!
הכלים שאימצו באקסלנס לטובת העניין הם סקרים, "שולחנות עגולים" עם לקוחות, טסטמוניאלז והאזנה לשיחות.
בינינו, זו לגמרי טעימה… רוצים לשמוע עוד? האזינו לפודקאסט: איך אני יכול לעזור? פרק #5 | אלעד בורשטיין – אקסלנס השקעות, מעבר מחברת בוטיק לחברה להמונים ושמירת איכות השירות
